“No podemos trasladar toda la devaluación a precios”

“No podemos trasladar toda la devaluación a precios”

El día a día de los empresarios (ciudadanos) argentinos suele estar lleno de imponderables que devienen en dudas sobre el futuro. Cuando Raúl Rodríguez fundó en 1958 la empresa Sinteplast, quizás no imaginó que 60 años después sus hijos y sus nietos llevarían a la empresa a convertirse en una multilatina consolidada en la Argentina y en la región. “Siempre tengo un mal recuerdo cuando mi padre le hizo hipotecar la casa a mi vieja”, rememoró Claudio Rodríguez, director de la empresa, sobre aquellos años en que el espíritu emprendedor de su padre no conocía de obstáculos.

En la actualidad, pese al salto del dólar, la empresa lleva adelante una inversión de u$s23 millones en su planta de Ezeiza para la construcción de un depósito totalmente automatizado que permitirá duplicar la capacidad actual de despacho de pinturas pasando de 250.000 litros a 500.000 litros diarios. “En este país hemos tenido montones de crisis pero si vos estás viviendo en la crisis nunca vas a pensar en el futuro y nosotros siempre estamos pensando en el mediano y largo plazo”, agregó Claudio Rodríguez. En esa línea, su sobrino y gerente comercial, Germán enfatizó: “La crisis es un momento de oportunidad para Sinteplast”.

Periodista: ¿Cómo es mantenerse durante 60 años como una compañía familiar?

Claudio Rodríguez: Es muy complicado por el tema financiero, ante las crisis las grandes se dan vuelta y piden auxilio a su mamá o a su papá, y nosotros no podemos pedirle auxilio a nadie, hipotecamos nuestras casas. Mi vieja fue al banco llorando a firmar la hipoteca. Yo tenía 15 años y lo viví como un verdadero drama. Así se vive en una empresa familiar pero con enormes ventajas contra las grandes corporaciones, en cuanto a la agilidad de respuesta, a pensar en el mediano y largo plazo y a conocer el país. En este país hemos tenido montones de crisis pero si vos estás viviendo en la crisis nunca vas a pensar en el futuro y nosotros siempre estamos pensando en el mediano y largo plazo. En 2004 armamos la planta de Ezeiza y no decían que era una locura pero al final nos dio la posibilidad de crecer al primer puesto y ser lo que somos hoy. En marzo de 2001 lanzamos nuestra línea de pinturas en polvo industriales y ahora somos líderes. Por supuesto que hemos aprendido de las crisis argentinas y ahora no tenemos que hipotecar nuestras casas.

P.: ¿Muchas veces se dice que el empresario argentino piensa solo a corto plazo?

Germán Rodríguez: La crisis es un momento de oportunidad para Sinteplast y lo demostró a lo largo de todos estos años. Independientemente del gobierno que esté siempre se planificaron inversiones a largo plazo y eso es lo que motiva a nuestros clientes a que confíen en nosotros. O sea, tanto en 2001 como en 2004 en donde por ahí había un contexto que no era el mejor, se hicieron inversiones. Entonces cuando al cliente lo contenés y le mostrás el camino de que está yendo por más, se te suman y te eligen como opción.

P.: ¿Las compras de otras empresas como Elbex en Uruguay y Polacrim son parte de esa proyección?

C.R.: Empezamos con este tipo de acciones hace 20 años. Lo primero que compramos fue una empresa repintado automotriz; en ese momento tomamos la decisión de empezar a incursionar en el repintado automotriz y desde esa empresa que estaba convocada y arruinada, logramos ser hoy uno de los jugadores importantes en repintado automotriz. Luego compramos una fábrica de envases, después compramos la planta de Córdoba que en realidad había sido una fábrica de pinturas a la cal y ahí armamos todo una estructura diferente para nuestra planta de carbonato de calcio. Nosotros estamos muy integrados, nos hacemos nuestro propio carbonato de calcio, las resinas para todo lo que es pinturas al solvente y el aceite de soja para hacer la resina, o sea compramos granos de soja le sacamos el aceite, vendemos el expeller, con el aceite hacemos resinas y con las resinas hacemos pinturas. En cada momento fuimos tomando decisiones viendo dónde nos apretaba el zapato. Por ejemplo, en el tema de envases hubo una época en donde los fabricantes dominaban el mercado y ponían el precio que querían. Entonces nos pusimos una fábrica de envases, y lo mismo sucedió con las resinas y el carbonato de calcio. Logramos con esto tener nuestros principales costos bajo control y asegurarnos el abastecimiento. Luego compramos la marca Casablanca al grupo alemán BASF, y hoy vende casa el triple de lo que vendía con los alemanes.

G.R.: Ese no es hito menor porque fue la adquisición de una empresa nacional hacia una empresa multinacional. Les transmitimos a los clientes lo que significaba eso y tuvo mucha relevancia viendo que Sinteplast estaba comprando una marca internacional. Eso nos dio mucho valor y nos da la posibilidad de llegar a otros clientes.

C.R.: ¿Tienen una relación especial con sus clientes?

G.R.: Más allá del crecimiento que ha tenido Sinteplast y que la ha convertido en una multilatina nunca perdió su esencia. Entonces por ejemplo yo que estoy en la parte comercial conozco a todos los clientes, porque necesito conocer las caras, porque no puedo permitir que por un problema crediticio se le dejé de facturar a alguna persona. Eso es un diferencial que se transmite a todo nuestro equipo de trabajo y eso el cliente lo percibe porque no es una empresa burocrática, tiene mucha más flexibilidad en cuanto a entender y adaptarse al contexto. La realidad es que en este barco estamos todos Entonces no puedo ponerme en una posición tajante cuando sé que después tengo que volver a ese cliente. Eso nos diferencia con el resto de nuestra competencia, que son multinacionales.

P.: ¿La franquicia Colorshop sirve para consolidar las ventas?

C.R.: Colorshop es la franquicia más grande de pinturerías del país, son todas franquicias, ningún local en nuestro. Son 260 franquicias en Argentina y más de 300 en el mundo porque tenemos en Bolivia, Paraguay y Uruguay. Para nosotros el negocio no es la franquicia en sí misma si no vender pinturas a través de la franquicia, entonces nosotros no le chupamos la sangre al franquiciado, sino que tratamos de que sea muy buen negocio para ellos y nosotros seguir vendiendo pinturas.

P.: ¿El consumidor argentino de pinturas tiene alguna peculiaridad?

C.R.: Por empezar es un consumidor de bajo consumo. En Argentina estamos en 5 litros y medio por año por persona y el primer mundo anda entre 12 y 14 litros, mientras que la región está en 7 litros. Ahora bien, al consumidor argentino le gusta la calidad.

G.R.: Los productos más vendidos en volumen son los de mayor calidad, no los económicos. Eso tiene un pro y un contra porque son productos de mucho valor agregado pero con una garantía de 10 años, con lo cual te estoy dando la posibilidad de que no pintes por los próximos 10 años.

P.: ¿Cómo los afecta el salto del dólar?

C.R.: El 50% de la estructura de costos está en la materia prima y envase, y de ese 50% el 90% está dolarizado porque se usa aceite que es a valor soja o valor dólar, plástico para los envases, productos químicos importados, emulsiones, todo en dólares. El costo de la materia prima está muy dolarizado. Si se hace un comparativo del crecimiento en volumen de la industria y de nosotros, en los últimos 25 años, la industria crece 4% todos los años y nosotros casi al 10%. Eso te da que si vas creciendo al doble todos los años, vas aumentando tu participación de mercado. La industria tiene la característica de que cuando vienen las crisis crece porque los pintores salen a hacer stock. Pero perdemos la rentabilidad porque no podemos trasladar toda la devaluación a los precios y los márgenes se cayeron y tenemos que empezar a revisar los gastos innecesarios y ver cómo llegamos a la última línea más o menos parejos. En general el volumen no se cayó pero si se cayeron los márgenes.

G.R.: La materia prima está en dólares entonces la velocidad de reacción al momento de la venta no es la misma que tiene una devaluación. En estos momentos siempre pasa lo mismo, el cliente lo primero que pregunta es si le vas a respetar los precios del pedido. Nosotros respetamos esos precios aunque obviamente el contexto cambie y esos gestos son lo que el cliente termina viendo para confiar en nosotros. Siempre estamos hablando una relación a futuro y a largo plazo. Cada momento de crisis es una oportunidad en función de cómo reacciones esa crisis y Sinteplast tiene la posibilidad de reaccionar con bastante cintura y adaptándose a la necesidad del canal.

P.: En este contexto, ¿están con un plan de inversión en marcha?

C.R.: Estamos haciendo un depósito automático que es una inversión de 23 millones de dólares. Es una obra enorme que tiene 40 m de ancho 70 m de profundidad y 40 m de alto. La altura es equiparable a un edificio de 13 pisos. Ahí van 18.000 pallets que se mueven automáticamente con unos transelebadores japoneses, con unos carros japoneses y toda la ingeniería es de Ulma de España. Enfrente va otro depósito que tiene capacidad para 7.000 cajas también movidas automáticamente. Arranca a fines de noviembre la primera etapa y en mayo o junio del año que viene va a estar terminada. Nos apoyamos mucho en la tecnología, somos un ejemplo en la revolución 4.0 pero todos los años crecemos en personal.

G.R.: Este proyecto se empezó a idear hace dos años y medio, o sea que independientemente del contexto era una convicción hacer esto. El dilema que teníamos en ese momento era, en función de cómo veníamos creciendo, cómo hacer para no tener un cuello de botella en el momento de la distribución y ser más eficientes al momento de la distribución.

C:R.: Ya no tenía más espacio y si lo convertíamos en un depósito tradicional nos daba solamente para 3 o 4 años.

Fuente:Ambito